Best Cars
Carros são equipamentos muito complexos. Às vezes, eu me pego pensando na incrível habilidade do ser humano ao produzir instrumentos tão cheios de itens e todos eles saírem da linha de montagem funcionando. Durante a Segunda Guerra Mundial, mais de um milhão de aviões norte-americanos foram montados em linhas de produção destinadas a automóveis, muito longe das fábricas originalmente dedicadas a produtos aeronáuticos. Foi essa flexibilidade que ganhou a guerra.
A automação melhora muito a montagem e reduz custos com extremo sacrifício da flexibilidade. Setenta anos depois do conflito mundial, a indústria automobilística não seria capaz de absorver o esforço de guerra como naquele tempo. Isso não quer dizer que não se tinha, desde sempre, a ideia de que os carros precisavam compartilhar componentes para obter ganhos de escala.
Numa exposição de automóveis antigos no Ibirapuera, minha esposa comentou: “Todos os carros sempre foram muito parecidos entre si”. É verdade. A General Motors era mestre nisso. Os modelos das divisões Buick, Chevrolet e Pontiac eram basicamente os mesmos, com um frisinho aqui, uma entradinha de ar ali – daí a relutância de a indústria norte-americana abandonar a carroceria sobre chassi.
Hoje há plataformas compartilhadas, que até são elásticas nos dois sentidos – longitudinal e transversal -, e foi assim que a engenharia conseguiu manter o ganho de escala apesar da generalização do monobloco. Mas a contabilidade de custos como conhecemos hoje não é norte-americana, é alemã. Em fevereiro de 1938, Hitler assinou um decreto em que estabelecia como oficial o método que ficou conhecido no mundo todo como RKW (equivalente alemão para nosso conselho de contabilidade).
A intenção era pagar o preço justo pelo material bélico adquirido pelo Estado visando a guerra que se avizinhava. Os americanos, no pós-guerra, absorveram o método e o melhoraram, incorporando-o à contabilidade da empresa. O processo, porém, continuou o mesmo, baseando-se na divisão da empresa em centros de custos.
Os centros de custos são porções da empresa que desempenham uma função específica como estamparia, tornearia, pintura ou montagem. As linhas de montagem de automóveis são do tipo espinha de peixe. É que são várias linhas parciais que desembocam numa principal, que se encarrega da montagem. Na verdade essa organização é hierárquica, ou seja, são linhas terciárias que desembocam em linhas secundárias que, por fim, desembocam em uma linha primária.
Não é que fisicamente a fábrica tenha esse arranjo, mas quanto ao processo a ser descrito pela contabilidade de custos esse é o espelho do processo produtivo. Cada linha em nível maior corresponde à soma dos custos auferidos nas linhas hierarquicamente inferiores. Assim, cada componente fabricado ou subconjunto montado absorve os custos do que aconteceu antes dele. Um para-lama absorve o custo do estampo, da dobradura e, na linha primária, sua solda ao monobloco.
Valor agregado
Dessa forma, quando o carro sai da linha entrando no estoque, automaticamente seu custo foi transferido da conta de produtos em elaboração para a conta de produtos acabados. Ora, se é possível estimar o custo de cada componente, é igualmente possível estimar qual seria o custo do veículo depois de cada alteração – e aí entra outra conta infinitamente mais complexa, a do valor agregado ao cliente.
Imaginemos que a empresa chegue à conclusão de que substituir estepe, macaco e chave de roda por um kit de reparo provisório traga uma economia de R$ 250 por automóvel. Vendendo-se 8.000 carros ao mês, isso equivale a uma economia mensal de R$ 2 milhões ou de R$ 24 milhões ao ano. Tomemos agora os mesmos 23% de margem, que tenho usado em minhas matérias, e consideremos que cada veículo seja vendido por R$ 100 mil. A economia equivale à contribuição oriunda de 1.044 carros ao ano.
Sendo o estepe uma questão cultural, a substituição vai provocar uma queda nas vendas. Então, se a estimativa de queda for de até mil carros, o projeto vale a pena; caso contrário, mesmo com o argumento de livrar mais espaço no porta-malas e reduzir o peso, o sonho vai para a gaveta.
O problema maior é que a automação vai engessando, a um só tempo, processos e custos e a inovação por melhoria contínua torna-se cada dia menos mensurável, porque os custos indiretos vão ficando cada vez mais preponderantes no total. Isso acontece porque a depreciação e a manutenção da própria linha de montagem passam a valer mais do que a matéria-prima e a mão de obra das peças que ela ajuda a fabricar.
Assim, aritmeticamente, os valores vão ficando cada vez mais difusos e a noção de custos menos precisa, a ponto de dois autores norte-americanos, Robert Kaplan e David Norton, terem proposto outro método de custeio chamado ABC (Activity Based Costing, custeio baseado em atividades) na intenção de descrever de forma mais minuciosa os processos de produção e permitir melhores decisões. Contudo, o apontamento de produção passou a ser tão mais caro que o controle passou a custar mais que a maioria das peças controladas – e o resultado final não se alterou além de centavos. Resumindo, a administração está ficando mais míope dia a dia, ao contrário do que era de se esperar.
O resultado dessa miopia é a necessidade quase frenética de alterar conteúdo para criar uma gama de modelos ao longo de uma escala de valor, o que pode desagradar muitos consumidores e transformar carros que se esperavam ser verdadeiros sucessos em estrondosos fracassos, ao passo que outros que se imaginavam invendáveis tornam-se campeões. Exemplos não faltam. Na opinião do autor, as caixas de transmissão automatizadas representam um sumário de tudo o que se disse aqui: em alguns modelos foram fator de sucesso, enquanto que em outros simplesmente jogaram o carro para fora do mercado. (Best Cars/Luiz Alberto Melchert)