Bloomberg
Em novembro de 2014 os líderes da indústria automotiva da Alemanha se reuniram para uma cerimônia em homenagem aos melhores carros daquele ano no 19º andar de um clube privado, com uma vista deslumbrante de Berlim.
Enquanto dezenas de celebridades se cumprimentavam e tomavam vinho no salão de painéis de madeira, o então chefe da Porsche, Matthias Müller, recebia três prêmios “Golden Steering Wheel” — parte da série de seis troféus do grupo no evento.
Só que a coisa mais valiosa que ele ganhou naquela noite foi o cartão de visitas do consultor e veterano do setor Thomas Sedran, ex-diretor da General Motors na Europa.
As coisas mudaram
Um ano depois veio o escândalo dos motores a diesel, Winterkorn pediu para sair e Müller foi nomeado CEO da Volkswagen. Um de seus primeiros foi ligar para o consultor.
A empresa, antes venerada, havia reconhecido manipulação de 11 milhões de veículos a diesel para fraudar testes de emissões, colocando efetivamente os lucros à frente da saúde pública. Em vez de ícone da engenharia alemã, passou a ser tratada como trapaceira que havia manchado a imagem do slogan “Made in Germany”.
Para tentar tirar a empresa do sufoco, Müller precisava de alguém com novas perspectivas que pudesse ajudá-lo a tomar decisões difíceis. Lembrando de Sedran na reestruturação das operações europeias da GM, que incluíram a desativação de uma fábrica e o fechamento da Chevrolet na região, ele convidou o consultor para conversar na sede da Volkswagen, em Wolfsburg, na Alemanha.
Sedran delineou as medidas que a VW poderia adotar para absorver o golpe e ainda investir nas mudanças que revolucionariam o setor. Menos de um mês depois, Müller havia contratado Sedran para o recém-criado cargo de diretor de estratégia, com a tarefa de reestruturar os líderes de engenharia e remapear a direção de “apenas” 620 mil funcionários, 121 fábricas e uma dúzia de marcas, desde a barata Skoda até as superpoderosas Lamborghini e Bugatti, além de um investimento em desenvolvimento que excede o da Apple.
Eita!
“Quando Müller me ligou, eu pensei ‘Maravilha! Que chance'”, revelou Sedran, que portanto receberia a missão de acabar com algumas ineficiências, como por exemplo as projeções de demanda separadas dos departamentos de vendas, compras e finanças. “Meu trabalho seria pisar no calo de muita gente”, completou.
A Volks necessita disso e até de mais. Assim como suas principais concorrentes, precisa investir bilhões para se adaptar à iminente mudança dos carros para a eletrificação e tecnologia de direção autônoma. Mas a marca Volkswagen em si, sem considerar as outras empresas do grupo, é pouco lucrativa. E, diferentemente dos concorrentes, enfrenta investigações criminais, centenas de ações judiciais e um dano incalculável de imagem devido ao escândalo.
Até o momento já foram separados 18,2 bilhões de euros (US$ 19,5 bilhões, praticamente R$ 80 bilhões) para multas e reparos; seu valor de mercado caiu 13,5 bilhões de euros e suas vendas nos EUA já mostram queda de 10% este ano.
Para implementar qualquer mudança real, “é preciso muita negociação para garantir suporte político e apoio dos trabalhadores”, diz Jürgen Pieper, analista do Bankhaus Metzler em Frankfurt que escreve sobre a Volkswagen há mais de uma década. “Tudo isso leva tempo” e limita o alcance das reformas. (Bloomberg/Christoph Rauwald e Chris Reiter)