O Estado de S. Paulo
Observamos que as novas gerações vêm optando cada vez mais pelo empreendedorismo. Além da atração dos jovens pela inovação e a tecnologia, a busca de alternativas à queda significativa na oferta de empregos, acentuada pela Covid-19, é outro bom motivo. No entanto, nem todos têm recursos financeiros para iniciar ou promover o crescimento vertical de seus negócios ou as competências necessárias em áreas complementares, por mais promissores e atraentes que sejam, já que dependem de investimentos.
Diante desse desafio, uma alternativa para tornar o negócio mais robusto tem sido cada vez mais optar pela expansão horizontal, lateral e orgânica, via alianças estratégicas, já que elas permitem o compartilhamento de recursos e competências, além de dependerem menos do capital. No entanto, exigem a aplicação de conceitos e o exercício de práticas que quem está começando não costuma privilegiar. Aí pode estar a grande oportunidade de fortalecer o crescimento acelerado e estruturado, adicionando valor ao negócio.
Como os empreendimentos de sucesso dependem de muito trabalho e recurso, por que não compartilhar o seu produto ou serviço visando fomentar o crescimento orgânico, ao invés de somente buscar investidores financeiros? A alternativa de construção de uma aliança estratégica, por muitos chamada de parceria, pode ir muito além dos planos iniciais de cada parte envolvida. Trata-se de um modelo no qual empresas prestadoras de serviços ou cujos produtos sejam complementares unem-se, por meio de joint ventures, consórcios, sociedade em cota de participação e acordos operacionais, dentre outros meios legais, com o propósito de proporcionar uma experiência mais completa ao cliente, com racionalização dos investimentos e mais produtividade.
Após vivenciar inúmeros casos, como executivo na área de finanças e risco em grandes bancos, e do desenvolvimento de parcerias e alianças de sucesso – e de alguns insucessos – em vários segmentos, como o varejo, seguros e imobiliário, vi o universo de negócios laterais desenvolver-se de maneira acelerada, com investimentos na geração e gestão de alianças no mercado.
Um dos fatores de risco para que o modelo dê certo é a confiança mútua entre todos, mas sempre com o estabelecimento de objetivos claros e das responsabilidades de cada parte, além da governança na prestação de contas e do uso de métricas para melhoria contínua dos níveis de serviços, potencializando ao máximo a sinergia, por meio de uma relação de ganha-ganha. Outro fator fundamental é a definição do líder responsável por responder pelo conjunto, mas sempre valorizando todas as partes envolvidas. As motivações para o crescimento via aliança são variadas, mesmo em empresas consolidadas e líderes em seu segmento, em alguns casos devido às restrições estabelecidas pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), quando sua participação de mercado já está próxima do limite desejável.
Existem inúmeros modelos e casos de sucesso em todos os segmentos, principalmente no mercado financeiro e na construção civil. Fora desses setores, um dos exemplos emblemáticos refere-se à Autolatina, joint venture da Ford e da Volkswagen, entre 1987 e 1996, que produzia no Brasil para a América Latina e até exportava para países da Ásia. Em dado momento, por conta da hiperinflação e do desinteresse das empresas em investir mais no País, as duas montadoras decidiram descontinuar o acordo.
Em pouco tempo, a Volkswagen perdeu sua planta fabril de caminhões para a Ford e ficou sem condições de operar no segmento e sem dinheiro para investir. A solução inovadora foi criar uma aliança, via consórcio modular, unindo sua expertise em pesquisa e desenvolvimento com a capacidade de fornecimento e montagem das empresas de autopeças, além da força de vendas das concessionárias e do apoio do banco da montadora no financiamento da comercialização. Assim, nasceu a MAN, que segue sem planta fabril própria até hoje e continua entre as grandes montadoras no segmento.
Cabe enfatizar, também, a importância do planejamento tributário nessas estratégias de expansão horizontal, como forma de aumentar sua competitividade. Assim, a empresa pode, por exemplo, reduzir os efeitos da bitributação e tornar o processo muito mais ágil e eficiente para aos clientes finais.
Os exemplos aqui citados, embora sejam de grandes empresas, demonstram como o modelo de crescimento orgânico pode viabilizar negócios em qualquer segmento e tamanho. Já existem, inclusive, casos em desenvolvimento em startups e fintechs. Que sejam inspiradores para todos os que se dedicam ao crescimento do empreendedorismo em nosso país! (O Estado de S. Paulo/Maurício de Souza, mestre em Contabilidade, consultor e sócio-fundador da firma Adiciona Valor Ltda. e conselheiro Fiscal na B3)