Engenheiro formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, iniciou sua trajetória na Samesul, uma subsidiária formada pela Albarus e Micheletto para a produção de embreagens Spicer. Seria o início de uma relação duradoura e repleta de desafios, que ele encarou com a energia costumeira. “O melhor leão para matar num dia é sempre o último”, afirma, ensinando, sem querer, a fórmula para manter-se motivado no trabalho.

O que pouca gente sabe é que ele conheceu Haroldo Dreux ainda na Universidade. Na disciplina de Introdução à Engenharia, um palestrante era convidado para falar sobre uma determinada área de atuação, para inspirar os jovens alunos e orientá-los em suas escolhas. “Imagine isso no primeiro semestre de faculdade – claro que era a gente não tinha paciência de assistir, e fizemos uma escala: cada vez um dos meus colegas assistia e relatava aos outros. Então, vieram me contar que o Haroldo Dreux esteve na universidade para falar da “novel” indústria automobilística brasileira, a indústria do futuro. Pensei imediatamente: é nessa que eu vou”, conta. Ao fim do sexto semestre de faculdade, Hugo conseguiu um estágio na Volkswagen, que durou o tempo das suas férias de verão, três meses, em que trabalhou em diversas áreas. “Voltei pra Porto Alegre com o vírus da indústria no sangue”, ri ele. Decidido a conseguir um estágio na Albarus, pediu uma ajuda ao colega Júlio Coutinho, que trabalhava na Mensa, empresa que era do Paulo Cirne Lima que conhecia Haroldo Dreux. Estava feita a conexão.

No dia 16 de dezembro de 1962, Ferreira iniciava, como estagiário, sua carreira. Depois de três meses, foi efetivado. No segundo ano, a Samesul associou-se com a empresa Rigo, que fabricava o mesmo produto, e formou a Companhia WBS Industrial. Ferreira foi promovido a supervisor da fábrica.

Em 1967, quando a Dana assumiu o controle acionário da Albarus, optaram por encerrar a WBS. “Nessa época, Zeca Bohrer já tinha voltado para Porto Alegre como Diretor da empresa, e decidiu que eu seria aproveitado na Albarus, como assistente dele”, afirma.

Logo, estaria dentro da Engenharia e Planejamento de Produção, trabalhando com Slavko Rozmann e com Riograndino.
Hugo viajou em 1968 para os Estados Unidos acompanhando Bohrer, por conta do Projeto de Modernização da Albarus – um grande investimento de compra de máquinas, parte do processo da aquisição do controle da Albarus por parte da Dana. “Fomos visitar a fábrica e a engenharia de Pottstown, nossa mentora no projeto”, recorda, “um ano depois de nossa volta apareceu a oportunidade de um treinamento de dois anos nos Estados Unidos, para fazer um estágio nas fábricas de eixos cardans e de diferenciais, como parte de um projeto de implantação de uma fábrica da Dana na Venezuela”, lembra.

Hugo ficaria, com sua família, durante um ano em Pottstown na Pensilvânia e, como na Venezuela a fábrica seria além de cardans de eixos diferenciais, foi enviado para a fábrica deste produto, em Fort Wayne, Indiana. Terminados os dois anos de estágio nos EUA, o projeto de abrir a fábrica na Venezuela foi adiado. “A verdade é que teria sido muito difícil morar na Venezuela – eu iria, com certeza, mas o projeto foi cancelado, para minha sorte”, recorda. Sobre a disposição para mudar-se tanto – uma constante na sua carreira – Hugo é categórico. “Eu gostava muito do que fazia e era um soldado da empresa – ia para onde meus superiores me mandassem. Cada novo desafio que encarava era melhor do que o anterior – eu via todos eles como impulsos profissionais”, diz.

Com o cancelamento do projeto da Venezuela, decidiram que Ferreira voltaria para o Brasil para ajudar a transferir a linha de montagem de cardans da Henry Ford para o bairro do Socorro, em São Paulo. O ano era 1970 e um novo projeto, para uma fábrica de eixos diferenciais, só seria realidade em 1974. “O projeto era complicado – uma parte do produto seria fabricada em Porto Alegre, e a montagem, usinagem de fundidos e de engrenagens seria feita em São Paulo. Não funcionou muito bem, por isso, seria tudo consolidado em São Paulo”, relata.

Ferreira voltaria para Porto Alegre em 1977, como Controller. “O Enio Moura do Valle era o Diretor Financeiro e Administrativo da empresa e foi promovido a presidente da Pellegrino. Ele indicou duas pessoas para substituí-lo: o Tito Livio Goron ficaria com Finanças/Tesouraria e eu com a Controladoria”, explica.

Ao saber que tinha sido indicado para assumir como Controller, Hugo foi buscar uma especialização em Administração Financeira na Faculdade Getúlio Vargas – porque, enfim, era engenheiro e não um expert em finanças. “A versatilidade é um orgulho que temos da nossa profissão: engenheiro faz de tudo. Foi um aprendizado fantástico, fiz previsões para a Dana que não se concretizavam, levei muitas ‘carraspanas’ do Diretor Financeiro em Toledo para quem as enviava… Mas, claro, isso me deu uma bagagem fantástica”.

Um ano depois, Hugo foi promovido a Diretor de Operações de Juntas Universais e Eixos Diferenciais, uma em Porto Alegre e a outra em São Paulo. Foi uma época de muito crescimento para a empresa – marcada pela aquisição da operação de Elastômeros e também pela consolidação das novas operações – a de juntas homocinéticas e dos eixos diferenciais. “Com os diferenciais entramos em concorrência com a Braseixos, que dominava o mercado. Mas a de juntas homocinéticas representou um grande sucesso operacional, era um produto inovador”, explica.

Outra coisa que marcou essa época para Ferreira era a dificuldade de comunicação. “Quando começamos a fabricar eixo diferencial em São Paulo, eu tinha que passar a programação de componentes que importávamos da fábrica de Fort Wayne através do Telex”, diz. Ferreira ficava horas trocando mensagens com o colega nos Estados Unidos, muito antes da invenção das mensagens de texto instantâneas, tão populares hoje. “A gente ficava horas com a máquina ligada, acertando a programação e os envios. A comunicação era uma grande dificuldade, naquela época”, ressalta.

Em 1979, Hugo seria promovido mais uma vez – agora, a Vice-Presidente de Operações de toda a empresa e também cuidaria da parte de Recursos Humanos. Era o começo, então, da chamada “década perdida”, os anos 80. “A década é considerada perdida porque, no fim dos anos 70, as montadoras chamaram os fornecedores, dizendo que queriam fabricar dois milhões de veículos. O que aconteceu foi um mercado desaquecendo, com excessiva capacidade”, explicou.

A atitude da Dana? Cautela. “Nosso presidente Bohrer montou um plano de expansão com todo o cuidado – só aumentaríamos o investimento se estivéssemos com um contrato na mão. Por isso, muitos consideram essa a ‘década perdida’: houve uma perspectiva de produção elevada que não se realizou”, explica Ferreira, “mas obtivemos bons resultados graças a essa cautela e também aos nossos esforços – foram épocas de grandes realizações”.

Ferreira, nesta época, também capitaneou o lançamento do Befiex, Plano de Expansão com incentivos à exportação, em que a empresa importava as máquinas sem imposto ao se comprometer a exportar. Em 1982, iniciaram um projeto de exportação de cardans para a África do Sul. Por isso, apesar de ser um período difícil para muitas empresas, combinando a cautela da alta administração e a ousadia de novos projetos, alcançaram crescimento e a entrada em novos mercados.

No começo da década de 90, a busca pela qualidade ganhava grande destaque. “Quando tínhamos um problema o corrigíamos, mas muitas vezes víamos o mesmo erro acontecer de novo. Tínhamos sérios problemas de qualidade, falávamos em PPM, mas os indicadores não eram bons. A Qualidade começou a ser levada a sério somente em meados de década de 90”, afirma. Criou-se, então, o Programa de Qualidade Total, que reconhecia boas iniciativas.

Em 1992 José Carlos Bohrer aposentou-se. “Tive que substituir um gigante. Procurei cercar-me da ajuda de quem faria a diferença: Paulo Regner, Tito Lívio Goron, Moacyr Negro Puerta e Sidney Del Gaudio. Procurei deixar claro que eu não era o substituto do Bohrer – nós cinco o éramos. Isso representaria uma maior mudança”, diz.

Em 1994, Ferreira foi nomeado Vice-Presidente da Dana Mercosul, Presidente do Conselho de Administração de Albarus e Presidente da Dana Brasil. Em 1995, foi transferido para os Estados Unidos como Vice-Presidente do Grupo de Produtos de Motor, participando de uma das maiores aquisições da Dana, que elevou a participação e importância do grupo na empresa. Em 1997, foi feito membro do Comitê Operativo e diretor da Corporação. Outro momento decisivo em sua carreira aconteceu em 1998 quando, após a Dana mudar a estrutura da organização fortalecendo as Unidades Estratégicas de Negócios, o Presidente Regional passou a ser um facilitador de negócios e também de comunicação na corporação. “Eu aceitei essa mudança. Vi que ainda tinha espaço para atuar na América do Sul e achei que também seria uma oportunidade de voltar para o Brasil”, explica.

Dito e feito: em fins de 1998 Ferreira foi promovido a Presidente da Dana South America e, de volta ao Brasil, permaneceu nessa função e no Comitê Operacional Mundial até Dezembro de 2004, quando se aposentou. “Foi uma carreira boa”, diz, com a simplicidade e objetividade que lhe é peculiar, “foi sensacional a oportunidade que tive, de galgar todos estes desafios e vencê-los um a um”.

Duas marcas desta época? A implantação de uma cultura de Qualidade dentro da Albarus, que culminou em vários prêmios para a Dana – incluindo o Prêmio Nacional de Qualidade, em 2003 – quando a empresa foi a primeira fabricante de autopeças brasileira a receber o reconhecimento – e também a criação e implantação do primeiro Centro de Serviços Compartilhados, na Dana, que consolidava os serviços, otimizava os recursos e eliminava redundâncias, ajudando a reduzir o “custo Brasil” na região.

Hoje, Ferreira é membro do Conselho de Administração da Randon, Presidente da Câmara Automotiva da FIESC e Diretor Regional do Sindipeças em Santa Catarina, além de apaixonado por tecnologia. Adora acompanhar o futebol – “ainda sofrendo como gremista” – e curte Virgínia, “quase 6 anos de travessuras e fofurices”, a primeira neta, filha de Luis Pedro Ferreira, que trabalha na Dana.

Sobre seus 42 anos de empresa, diz, categórico: “Realmente não me arrependo de nada – certamente cometi erros no caminho, mas aprendi com eles, procurando ser justo ao reconhecê-los – foi uma verdadeira escola de vida”.