Gilberto

Ceratti

Com um estilo de liderança marcante, voltado para a valorização das pessoas, Gilberto Ceratti deixou sua marca na Dana, empresa para qual dedicou cerca de 20 anos de muito trabalho, desafios, conquistas, e, principalmente, amizades e ótimas recordações.

Seu caminho na companhia começou em julho de 1989, quando foi convidado por Paulo Regner para trabalhar no projeto para implantação da Forjaria de Precisão em Charqueadas. “O Regner sempre foi uma referência para todos nós, uma pessoa sempre 10 anos à frente no que diz respeito a novos métodos e formas de trabalho, novas tecnologias… Uma referência em termos da busca da melhoria contínua de forma incessante”, relata. Ceratti, na época, trabalhava liderando uma grande equipe na Aços Finos Piratini (hoje Gerdau), mas Regner insistiu bastante para que ele viesse para a Dana. Ele diz que foi uma decisão dificílima sair de lá, mas que também representava um grande desafio cuidar do projeto embrionário da Forjaria de Precisão da ATH (Albarus transmissões Homocinéticas, que hoje é da GKN). E assim começaria uma longa carreira na Albarus/Dana. “Fizemos o estudo de viabilidade técnica e econômica para a nova fábrica, escolha dos potenciais fabricantes de máquinas em varios paises: Japão, Estados Unidos, Itália, Alemanha, Inglaterra, bem como o estudo para a escolha da localização da fábrica que resultou com a escolha de Charqueadas por estar ao lado de um fornecedor de aço. Foi um projeto muito interessante”, relembra.
Neste mesmo período, Ceratti foi convidado a ajudar a Albarus Transmissões Homocinéticas (ATH) no desafio de aumentar a participação dos colaboradores no Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) que, na época, contava com uma adesão de 30%, “Foi criado então o Promecon – Programa de Melhoria Contínua – e ampliamos o escopo, incorporando também um sistema de reconhecimento às pessoas”, explica. O resultado? A participação subiu para 100%! “O ambiente de trabalho melhora muito quando se dá importância às pessoas, e também a oportunidade para que elas façam algo diferente do que o usual, de forma que tenham a chance de contribuir com seu conhecimento e sua criatividade”, reflete.
A próxima etapa de sua carreira? Liderar toda a parte de manufatura da ATH, que contava com cerca 1.200 pessoas. “Foi um belo desafio, e também não foi muito fácil. Havia um objetivo de aprimoramento do estilo gerencial, e isso foi realizado por um número grande de pessoas de dentro da ATH que tinham o desejo de ter uma maior participação nas decisões do dia a dia, o que ajudou muito no início do processo”, conta. “Muita gente tinha o orgulho de ‘ser Albarus’, gente que fazia as coisas acontecerem. Esse período foi algo estupendo, que sempre vai ter um lugar especial na minha memória”, diz. Em três anos de trabalho, a produção dobrou devido à criatividade, implementação de muitos metodos do Sistema Toyota da Produção, mudanca do layout, automação e principalmente do engajamento de todos os colaboradores da fábrica e das áreas de apoio.
Depois de quase seis anos na ATH, Ceratti foi convidado para ir à Gravataí para liderar a Divisão de Juntas Universais (Cruzetas), em 1995. Na época, desenvolveu-se um projeto para a Dana de Gravataí atuar como abastecedora de componentes para a Dana na Europa e nos Estados Unidos, com foco na exportação. “Nosso país sempre teve muitas oscilações de mercado, e ter 20 a 30% de exportações nos permitia manter um nível de atividade para não comprometer os resultados financeiros nem as equipes”, esclarece. Foi bem desafiador, iniciamos outro processo de mudança pois precisávamos aumentar a produtividade rapidamente e o ânimo das pessoas. O engajamento e dedicação da equipe foi fundamental neste processo todo que contou também com a ajuda da psicóloga Olga Schaeffer”, relata.
Outra grande iniciativa citada por Ceratti foi a criação dos Agentes da Melhoria. “A Carmen Piccini, o Juarez Costa e os gerentes de todas as operações de Gravataí fizeram um trabalho belíssimo. Os colaboradores do chão de fábrica voluntariamente se candidataram para ser agentes da melhoria, e foram treinados para tal”, explica. Ceratti diz que deste trabalho nasceu um dos momentos mais marcantes da sua carreira: em uma reunião mensal de resultados no auditório de Gravataí, alguns agentes da melhoria apresentaram os resultados do mês e um vídeo para os colegas. “Não sei como eles preparam isto, mas passaram um vídeo com imagens da fábrica de cardans antes deste trabalho, e depois mostraram como a fábrica estava apos muitas melhorias. Foi um dos momentos mais emocionantes de toda a minha carreira”, diz. Depois do vídeo, os operadores disseram que quiseram passar aquilo para mostrar o poder da mudança – as melhorias fisicas eram visíveis mas o que mais importava para eles era o enorme sentimento de satisfação e orgulho que sentiam. “Foi muito bonito, acho que foi o melhor prêmio que ganhei na minha vida profissional junto com a equipe – foi algo puro, verdadeiro”, diz, visivelmente emocionado.
Ceratti ficou três anos trabalhando neste projeto – naquele período, foi designado como Diretor, liderando o setor administrativo da empresa e a fábrica de Cardans. “Todas as divisões de Gravataí passaram pelo processo de implantação do 5S, dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, e contamos com o apoio de todos os gerentes, foi uma iniciativa para todas as operações em Gravataí”, relata. Logo, Ceratti assumiria também a Divisão de Cardans que ficava na Argentina.

Em 98, trabalhou brevemente na operação de Chassis e Longarinas em Osasco (SP) e em setembro do mesmo ano, foi chamado para mudar-se para os Estados Unidos depois que Woody Morcott, então CEO da Dana, quis levar o mesmo modelo encontrado em Gravataí para operações nos EUA. Ceratti assumiu a divisão de Eixos Diferenciais Leves, a maior divisão da Dana que, na época foi desmembrada em duas partes, e o colega Bob Fesenmyer assumiu a outra metade. A divisão contava com um total de 8.000 colaboradores, com sede em Fort Wayne. “Assumi a parte que tinha como cliente a Ford (maior cliente da Dana na época), e tive um desafio diferente – cultural, já que fazer negócios nos Estados Unidos é diferente de fazer negócios no Brasil”, disse. Mas algo neste novo desafio não mudava: o estilo albariano de trabalhar sempre rendia bons frutos. “Aquele estilo Dana Albarus de administração com foco no envolvimento e respeito às pessoas funcionava no Brasil e em qualquer outro lugar do mundo”, complementou.

Ceratti, então, partiu para fazer o mesmo que suas equipes já tinham feito nas operações que administrou na Dana Brasil, só que nas 8 fábricas que estavam sob sua responsabilidade: 6 delas, nos Estados Unidos, e 2 no Canadá. “O envolvimento e participação das pessoas foi o mesmo – em pouco tempo, me sentia muito à vontade para ir para o chão de fábrica e, mesmo com desafios, começamos a ter melhorias significativas de desempenho, e isso me mostrou que as pessoas são iguais em todas as partes do mundo: elas tem desejo de participar e fazer parte do sucesso da empresa”, afirma.

Foram três anos de muita dedicação enquanto ajudava a família no processo de adaptação nos Estados Unidos, que ocorreu muito bem. Como decorrência do excelente trabalho da equipe que envolveu negociacão com a UAW (um dos sindicatos mais fortes nos Estados Unidos) e significativos ganhos de produtividade e qualidade, Ceratti foi convidado a ser vice-presidente da Divisão de Torque e Tração, criada para unir a manufatura das divisoes de Eixo Cardan com o de Eixo Diferencial. “Participei deste projeto de unificação que envolveu a construção do Centro Tecnológico de Maumee (Ohio) com mais de 500 engenheiros e técnicos, e tambem tenho muito orgulho desta fase da minha vida profissional”, relata.
Neste periodo, Ceratti e sua equipe iniciaram um trabalho pioneiro na Dana que foi muito intenso e meticulosamente planejado e implementado: uma grande reestruturação. “Este projeto envolveu escolha, negociação e venda de equipamentos de processos considerados não-core para empresas que tinham economia de escala e competitividade nos respectivos produtos que eram fornecidos para as linhas de montagem da Dana – isso resultou numa redução de custo anual de cerca de U$ 30 milhões”, contabiliza. Depois disso, Ceratti foi convidado para ser o Presidente do Grupo de Produtos Estruturais da Dana, em 2004.
Mas, novamente, outro grande desafio logo começou a se delinear quando ele teve que liderar operações e negócios em vários países. Ele conta que o grupo estava perdendo lucratividade na época e era composto ao todo por 14 fábricas nos Estados Unidos e outros países. “As várias experiências anteriores de como realizar mudanças foram essenciais para o sucesso neste enorme desafio”, disse. À medida em que foi conhecendo a equipe e os seus problemas, tomou uma atitude: ao invés de demitir os colaboradores, iniciou um processo de realocar os executivos com base em suas respectivas experiências e habilidades. “Foi arriscado mas, após alguns meses de intensas atividades, os resultados iniciaram a melhorar”, conclui.

Uma das iniciativas tomadas envolveu o deslocamento de cerca de 70 engenheiros da Engenharia Avancada e outras Engenharias para as fábricas que enfrentavam problemas. “Os clientes estavam o tempo todo dentro das fabricas cobrando soluções imediatas, e precisamos nos empenhar”, diz.
Ceratti conta com muito orgulho que o trabalho conjunto do pessoal das fábricas e dos engenheiros produziram resultados fantásticos. Depois de 6 meses de intensos desafios, a mudança efetivamente era notada e os clientes passaram a acreditar que a Dana poderia resolver os eventuais problemas que estivessem acontecendo. Muitas ações foram colocadas em prática atraves da lideranca dos mesmos executivos e, depois de pouco mais de três anos, o resultado financeiro já havia passado do negativo de US$60 milhões para um positivo de US$ 50 milhões e, logo, para aproximadamente a mesma venda anual de US$ 1bilhão /ano. “Todos os executivos e membros da equipe devem ter muito orgulho deste tremendo turnaround realizado nos resultados do grupo de chassis da Dana”, acrescenta.

Além de atuar com presidente do Grupo de Chassis da Dana, a pedido do CEO, Ceratti liderou o processo de fortalecimento dos Procedimentos de Compliance na Dana e participou ativamente dos processos que envolveram o período de Recuperação Judicial, o Chapter 11 da Dana nos EUA.
Em 2008, Ceratti participou de um momento de transição na Dana pós-Chapter 11 – um novo Chairman e CEO. Nesta época, foi convidado para assumir o cargo de Presidente Global de Melhoria Contínua, e também como Presidente do Grupo de Eixos Cardans, acumulando com a sua função de presidente do Grupo de Chassis. Isso significava que ele era responsável por 60 fabricas em 25 países, acumulando entao as três presidências.

Embora satisfeito com as múltiplas atividades, ele começou a perceber que era a sua hora de sair, “depois de cerca de 20 anos maravilhosos na Dana”, diz. “Confesso que chorei quando me despedi da equipe. Passou um filme em minha cabeça, lembrando de todas as experiências vividas em cada desafio, as tantas pessoas que foram os verdadeiros responsaveis pelo meu crescimento profissional… Só cresci por isso – e pela minha fé e persistência, que aprendi com meus pais, em Ijuí – tenho orgulho de ser origem muito humilde. Meu pai era mecânico, e minha mãe, costureira. . Estudei a vida toda em escola pública, um exemplo de que não precisa ser uma pessoa rica para ter estudo e ter progresso na vida profissional”. emociona-se.
Falando em princípios, a fé é uma coisa central na vida deste executivo. “Rezo todos os dias, de manhã, à noite, e em diversos momentos durante o dia. Nunca deixo de agradecer, e pedir, e fiz isso durante toda a minha vida profissional. O lado espiritual é muito importante para todas as pessoas e traz uma fonte de energia inesgotável para identificar os caminhos e valorizar todas as pessoas que cruzam por eles”, emociona-se. Sobre sua carreira na Dana, ele sente somente gratidão. “Eu aprendi com centenas de pessoas. Agradeço a Deus por ter conhecido tantas pessoas maravilhosas. Tenho muito orgulho de todos nossos profissionais no Brasil bem como de outros países que tive a oportunidade de atuar. Hoje, tenho a satisfação de me comunicar pelo Facebook (e pessoalmente quando possível) com inúmeros operadores, supervisores, gerentes, e demais colegas do Brasil, Estados Unidos e outros países. Isso me traz muita alegria”, relata. “Eu tenho o coração cheio de pessoas maravilhosas, foram páginas muito bonitas da minha vida do primeiro ao último minuto na Dana”, conclui.
Ele é casado com Zaida há 35 anos, e pai de três filhas: Jéssica, de 31 anos, Daniele, de 28 anos, e Jennifer, de 21 anos.

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“Eu tenho o coração cheio de pessoas maravilhosas, foram páginas muito bonitas da minha vida do primeiro ao ultimo minuto na Dana”.