{"id":19946,"date":"2017-09-20T08:13:59","date_gmt":"2017-09-20T11:13:59","guid":{"rendered":"http:\/\/dana.com.br\/canaldana\/?p=19946"},"modified":"2017-09-20T08:13:59","modified_gmt":"2017-09-20T11:13:59","slug":"a-industria-automobilistica-e-o-controle-de-custos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dana.com.br\/canaldana\/2017\/09\/20\/a-industria-automobilistica-e-o-controle-de-custos\/","title":{"rendered":"A ind\u00fastria automobil\u00edstica e o controle de custos"},"content":{"rendered":"

Best Cars<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Carros s\u00e3o equipamentos muito complexos. \u00c0s vezes, eu me pego pensando na incr\u00edvel habilidade do ser humano ao produzir instrumentos t\u00e3o cheios de itens e todos eles sa\u00edrem da linha de montagem funcionando. Durante a Segunda Guerra Mundial, mais de um milh\u00e3o de avi\u00f5es norte-americanos foram montados em linhas de produ\u00e7\u00e3o destinadas a autom\u00f3veis, muito longe das f\u00e1bricas originalmente dedicadas a produtos aeron\u00e1uticos. Foi essa flexibilidade que ganhou a guerra.<\/p>\n

 <\/p>\n

A automa\u00e7\u00e3o melhora muito a montagem e reduz custos com extremo sacrif\u00edcio da flexibilidade. Setenta anos depois do conflito mundial, a ind\u00fastria automobil\u00edstica n\u00e3o seria capaz de absorver o esfor\u00e7o de guerra como naquele tempo. Isso n\u00e3o quer dizer que n\u00e3o se tinha, desde sempre, a ideia de que os carros precisavam compartilhar componentes para obter ganhos de escala.<\/p>\n

 <\/p>\n

Numa exposi\u00e7\u00e3o de autom\u00f3veis antigos no Ibirapuera, minha esposa comentou: \u201cTodos os carros sempre foram muito parecidos entre si\u201d. \u00c9 verdade. A General Motors era mestre nisso. Os modelos das divis\u00f5es Buick, Chevrolet e Pontiac eram basicamente os mesmos, com um frisinho aqui, uma entradinha de ar ali – da\u00ed a relut\u00e2ncia de a ind\u00fastria norte-americana abandonar a carroceria sobre chassi.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hoje h\u00e1 plataformas compartilhadas, que at\u00e9 s\u00e3o el\u00e1sticas nos dois sentidos – longitudinal e transversal -, e foi assim que a engenharia conseguiu manter o ganho de escala apesar da generaliza\u00e7\u00e3o do monobloco. Mas a contabilidade de custos como conhecemos hoje n\u00e3o \u00e9 norte-americana, \u00e9 alem\u00e3. Em fevereiro de 1938, Hitler assinou um decreto em que estabelecia como oficial o m\u00e9todo que ficou conhecido no mundo todo como RKW (equivalente alem\u00e3o para nosso conselho de contabilidade).<\/p>\n

 <\/p>\n

A inten\u00e7\u00e3o era pagar o pre\u00e7o justo pelo material b\u00e9lico adquirido pelo Estado visando a guerra que se avizinhava. Os americanos, no p\u00f3s-guerra, absorveram o m\u00e9todo e o melhoraram, incorporando-o \u00e0 contabilidade da empresa. O processo, por\u00e9m, continuou o mesmo, baseando-se na divis\u00e3o da empresa em centros de custos.<\/p>\n

 <\/p>\n

Os centros de custos s\u00e3o por\u00e7\u00f5es da empresa que desempenham uma fun\u00e7\u00e3o espec\u00edfica como estamparia, tornearia, pintura ou montagem. As linhas de montagem de autom\u00f3veis s\u00e3o do tipo espinha de peixe. \u00c9 que s\u00e3o v\u00e1rias linhas parciais que desembocam numa principal, que se encarrega da montagem. Na verdade essa organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 hier\u00e1rquica, ou seja, s\u00e3o linhas terci\u00e1rias que desembocam em linhas secund\u00e1rias que, por fim, desembocam em uma linha prim\u00e1ria.<\/p>\n

 <\/p>\n

N\u00e3o \u00e9 que fisicamente a f\u00e1brica tenha esse arranjo, mas quanto ao processo a ser descrito pela contabilidade de custos esse \u00e9 o espelho do processo produtivo. Cada linha em n\u00edvel maior corresponde \u00e0 soma dos custos auferidos nas linhas hierarquicamente inferiores. Assim, cada componente fabricado ou subconjunto montado absorve os custos do que aconteceu antes dele. Um para-lama absorve o custo do estampo, da dobradura e, na linha prim\u00e1ria, sua solda ao monobloco.<\/p>\n

 <\/p>\n

Valor agregado<\/strong><\/p>\n

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Dessa forma, quando o carro sai da linha entrando no estoque, automaticamente seu custo foi transferido da conta de produtos em elabora\u00e7\u00e3o para a conta de produtos acabados. Ora, se \u00e9 poss\u00edvel estimar o custo de cada componente, \u00e9 igualmente poss\u00edvel estimar qual seria o custo do ve\u00edculo depois de cada altera\u00e7\u00e3o – e a\u00ed entra outra conta infinitamente mais complexa, a do valor agregado ao cliente.<\/p>\n

 <\/p>\n

Imaginemos que a empresa chegue \u00e0 conclus\u00e3o de que substituir estepe, macaco e chave de roda por um kit de reparo provis\u00f3rio traga uma economia de R$ 250 por autom\u00f3vel. Vendendo-se 8.000 carros ao m\u00eas, isso equivale a uma economia mensal de R$ 2 milh\u00f5es ou de R$ 24 milh\u00f5es ao ano. Tomemos agora os mesmos 23% de margem, que tenho usado em minhas mat\u00e9rias, e consideremos que cada ve\u00edculo seja vendido por R$ 100 mil. A economia equivale \u00e0 contribui\u00e7\u00e3o oriunda de 1.044 carros ao ano.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sendo o estepe uma quest\u00e3o cultural, a substitui\u00e7\u00e3o vai provocar uma queda nas vendas. Ent\u00e3o, se a estimativa de queda for de at\u00e9 mil carros, o projeto vale a pena; caso contr\u00e1rio, mesmo com o argumento de livrar mais espa\u00e7o no porta-malas e reduzir o peso, o sonho vai para a gaveta.<\/p>\n

 <\/p>\n

O problema maior \u00e9 que a automa\u00e7\u00e3o vai engessando, a um s\u00f3 tempo, processos e custos e a inova\u00e7\u00e3o por melhoria cont\u00ednua torna-se cada dia menos mensur\u00e1vel, porque os custos indiretos v\u00e3o ficando cada vez mais preponderantes no total. Isso acontece porque a deprecia\u00e7\u00e3o e a manuten\u00e7\u00e3o da pr\u00f3pria linha de montagem passam a valer mais do que a mat\u00e9ria-prima e a m\u00e3o de obra das pe\u00e7as que ela ajuda a fabricar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Assim, aritmeticamente, os valores v\u00e3o ficando cada vez mais difusos e a no\u00e7\u00e3o de custos menos precisa, a ponto de dois autores norte-americanos, Robert Kaplan e David Norton, terem proposto outro m\u00e9todo de custeio chamado ABC (Activity Based Costing, custeio baseado em atividades) na inten\u00e7\u00e3o de descrever de forma mais minuciosa os processos de produ\u00e7\u00e3o e permitir melhores decis\u00f5es. Contudo, o apontamento de produ\u00e7\u00e3o passou a ser t\u00e3o mais caro que o controle passou a custar mais que a maioria das pe\u00e7as controladas – e o resultado final n\u00e3o se alterou al\u00e9m de centavos. Resumindo, a administra\u00e7\u00e3o est\u00e1 ficando mais m\u00edope dia a dia, ao contr\u00e1rio do que era de se esperar.<\/p>\n

 <\/p>\n

O resultado dessa miopia \u00e9 a necessidade quase fren\u00e9tica de alterar conte\u00fado para criar uma gama de modelos ao longo de uma escala de valor, o que pode desagradar muitos consumidores e transformar carros que se esperavam ser verdadeiros sucessos em estrondosos fracassos, ao passo que outros que se imaginavam invend\u00e1veis tornam-se campe\u00f5es. Exemplos n\u00e3o faltam. Na opini\u00e3o do autor, as caixas de transmiss\u00e3o automatizadas representam um sum\u00e1rio de tudo o que se disse aqui: em alguns modelos foram fator de sucesso, enquanto que em outros simplesmente jogaram o carro para fora do mercado. (Best Cars\/Luiz Alberto Melchert)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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